如果说2014年3月国美电器明确提出O2M全渠道零售商战略，完全摇动了零售行业的既有竞争格局的话，那国美当下公布的上市公司2013年财报，以及2014年一季度报，则及时地证明了这一战略的正确性，并开始重塑国美在业界的鳌头地位。5月19日，国美电器公布2014年**季度业绩报告，国美上市公司部分构建仅有渠道销售收入133.51亿元人民币，同比下降8.2%。其中，归属于母公司净利润同比大幅度提高252.6%，至2.68亿元;净利润率超过2.0%，同比提升1.4个百分点。

与此同时，财报表明，国美在零售业核心指标方面皆**同行业，在维持盈利能力持续提高的同时，同店销售收入快速增长超过8.1%，销售快速增长超过8.2%。而同期总费用率同比上升大约0.7个百分点，至16.4%。国美电器总裁王俊洲回应：盈利能力的急剧上升和费用率的持续上升，充分说明了国美低成本、**亲率供应链的**竞争力。

也正是在这一背景下，5月22日，国美在上海青浦物流基地明确提出竖立行业**服务标杆，向消费者允诺一日三达、**仓储、送装实时。这将是迄今为止零售行业需要超过的**物流服务水平，我们坚信此举终将带给同店快速增长和销售快速增长的之后减少，并有信心在三年之内再生一个国美。

王俊洲回应。财报突显国美供应链**竞争力时隔国美3月份明确提出低价标杆之后，国美此次再行引家电零售服务标杆，从相当大程度上暗示着服务对零售行业竞争的重要性，在大数据、移动互联、消费者市场需求大大发生变化的竞争背景之下，服务早已由原本的后台部门变为了一个前台的经营部门。事实上，上述竞争环境的变化在国美一季度报的数据中早已突显毫无疑问，而国美在零售行业核心指标上**同行的背后，供应链优势是其**竞争力。

一季度财报中的核心数据表明，国美销售同期快速增长8.2%，同店快速增长8.1%。王俊洲回应：销售快速增长主要动力源于同店快速增长。过去一段时间内国美正处于网络的调整期，特别是在2013年，我们的门店数量归属于负增长，这个时候经常出现同店快速增长低于销售快速增长是必定的。转入2014年一季度，销售快速增长低于同店快速增长，解释网络开始经常出现相反起到，以开店夹住快速增长的因素开始经常出现。

王俊洲特别强调：这是一个拐点，指出国美完结了过去一轮的调整，开始下降到同店快速增长和开店快速增长分段的道路上。未来二季度、三季度有可能经常出现销售快速增长比同店快速增长更高。王俊洲对比了国美与竞争对手的情况，认为竞争对手目前销售负增长远大于同店的负增长，解释其关店的损失要比开店的贡献更大，同时国美的销售快速增长早已倒数五个季度远高于竞争对手，尤其是同店快速增长呈现较慢冲破竞争距离的态势。

在国美方面显然，如果到8月份二季度财报出来，这个差距可能会之后拉大。而这种差距背后的战略核心就是顾客自由选择，其间也凸显了企业在商品运营能力和经营能力上的差距。

顾客自由选择的一般逻辑是价格便宜，价格便宜企业的毛利率就不会较低，但国美一季度毛利率却有黯淡提高，由14%提高到15%。这解释，国美在过去5个季度充份构建了符合顾客价格便宜和股东高回报的双重拒绝。

而构建这一拒绝的根本原因在于两点：一是国美的订购成本低，二是组货能力强劲，即低毛利商品所占到的销售比例大。王俊洲回应。据国美财务总监方巍透漏，国美从2012年就发售了供应链反对前端销售，其较低价格低毛利的经营策略早已在财务上获得突显。

反映在数据上，供应链差异化的商品从去年底的30%快速增长到一季度的31%，通过这些商品使公司在订购的竞争能力上大幅强化，这是毛利率提高的动能，同时也是店面快速增长的动能。除此之外，国美库存做到能力也在强化，这必要要求了国美对于成本的控制能力。目前国美通过信息系统构建了事中预警和事前掌控，大大对库存周转天数展开优化，库存周转天数平稳在60到65天左右。

再行看零售业**的两个成本指标：出租成本和人工成本。2013年下半年，国美的出租成本与竞争对手早已大幅冲破差距。我们的租金费率维持在4.29%，竞争对手维持在5.79%，劣了将近1.5个百分点。

反映在人工成本方面，国美的人工费用率是2.93%，竞争对手的是4.81%，必须解释的是，我们人效大幅度降低，不是单一人工收益产生的差异。我们也监测了零售行业员工的收益，我们的员工收益比竞争对手的要低。这只不过反映为人工费用率上的差距，不能说道输掉在机构设置、人员配备上经常出现了很大不合理。

王俊洲特别强调说道。国美仍在步步为营，王俊洲同时告诉他记者，如果说毛利率的快速增长、同店快速增长，出租成本和人工成本的上升，有可能还不会被猜测是原本基数较低导致的结果的话，那么大坪效和人效这两个零售业特别是在是零售业地面店**基础的指标或可以突显出国美在行业的竞争实力。根据公开发表财报的数据表明，国美每平方米季度销售生产量为3511元。竞争对手的生产量则只有3072元。

某种程度，在每百元人工成本的投入产出方面，国美也与竞争对手冲破了差距。国美的年度每百元人工生产量是3304元，竞争对手则只有2262元。

商品经营能力产生较低价格低毛利，管理水平的提高要求着关键性运营成本的减少。上述零售行业的关键财务指标体现出有我们在行业内的经营管理水平，是国美O2M战略正确性的突显。

王俊洲指出。**服务标杆问世在竞争白热化的零售市场上，特别是在在消费者市场需求瞬息万变的移动互联时代，能否对消费者市场需求展开精确研判并及时符合要求着企业的持久竞争力。

国美或许有为此理，王俊洲告诉他记者，信息技术的飞速发展，推展了以大数据分析为基础理解消费者市场需求的客户服务的全面发展。而近期对于零售行业的调查，消费者**不失望的就是仓储和加装的不许时。

正是在这一背景之下，国美发售一日三达、**仓储、送装实时的业内**服务标杆，并允诺从今年6月1日起月实行。我们今年的目标是可以将这一服务做200个城市，此后2015年和2016年每年减少100个城市，到2016年底基本上所有的城市可以构建上述目标。

这将是家电行业内**版本的物流水平。王俊洲告诉他记者。

王俊洲同时坦言：在过去一段时间，国美相当大的一个缺点是没把自己20多年来累积下来的物流优势向消费者说道确切，以致社会产生了一个误会，指出电商车主慢。对比一下数据就不会很确切，在京东刚公布的认购说明书中，人们需要看见京东只在35家城市可以做当日卖当日约，而国美现在就可以在178个城市构建当日卖当日约，这源于国美在全国428个城市有库房，有仓储能力和仓储能力。即便如此，当天卖当天赎回国美此次发售的一日三达还不会有一段距离。

据国美**副总裁何阳青讲解，国美将一日三达界定为上午约、下午约和晚上约。根据顾客购物时间划界截单时间，就是上午卖，消费者可选择当日下午约或晚间约，下午卖可以自由选择当日晚间约或次日上午约，晚上卖，可以随意滚**天的三个时段送来。而**车主的内涵则在于顾客选完上午约、下午约还是晚上约以后，还可以自由选择**仓储时间段，这是由顾客自身定义的。

无庸置疑，这个项目引一起要靠投放，即国美要转变以往以距离规划展开配备的车主方式，构成以时间规划展开配备的车主方式。以往车主路线是离哪个消费者**将近就再行给哪个送来，现在要以消费者拒绝的时间点展开仓储，这不致将带给零售商仓储距离的缩短。不过，国美回应的说明则是，与国美引低价标杆为消费者节省开支一样，此次引服务标杆也是对消费者惠及的一种方式。由仓储距离缩短引起的项目投放，并会对国美的毛利率产生影响。

忽略，提高服务标准终将带给国美同店销售的快速增长。事实上，如果说一日三达，**仓储还更容易被竞争者所仿效的话，送装实时则必要考验企业对供应商的调动能力。从行业现状来看，送装实时是当前家电零售在符合消费者市场需求方面的众多痼疾。

很多顾客都会有类似于的感觉，就是在卖空调等必须加装的大家电商品时，总是一拨人把商品送往家，而另一拨人来加装，这样造成的后果是顾客要在家里等两次，有时加装等候的时间还很长。国美此次允诺送装实时，特别强调可以自由选择明确的送装时间，即可以明确到哪**什么时间上门。而国美构建送装实时主要通过两个方案：一是人货实时，即服务人员送货到家，同时已完成加装。

这主要由国美自己的物流公司和售后公司构建。二是信息实时，即国美将游离在零售体系外的厂家信息划入国美平台展开管理，为首工信息由国美要求，而不是厂家要求。国美根据顾客自由选择的安装时间，通过后台的信息系统，构建对其平台和对厂家加装人员的管理。

而构建这一目标，必须国美对供应商的充分调动能力，何阳青告诉他记者，国美通过两个协议来构建上述目标，一是与国美辖下物流公司和售后公司的协议，二是与供应商的协议，供应商要充份因应国美在送装实时上的服务标准。基于对符合消费者市场需求的共识，目前有数90%以上的供应商与国美签订了这一协议。何阳青特别强调，通过开放性的物流平台，我们需要构建仓储和加装的实时。

其更进一步说明： 我们的开放性平台里面有三个核心：一个是订购平台，一个是物流平台，一个是IT平台。其中，IT平台可以做单品、单店和单型号的定位管理，还包括定位到每家门店、每个品牌、每个规格段、每个价格段的每个型号，消费者在门店卖任何一个型号，国美在后台需要用大数据展开分析和处置。

但是，我们的同行要做到**仓储、送装实时，有可能不更容易，因为它的基础数据平台只到了城市，而没到门店，因此它没有办法管理到单品和单型号。何阳青说道。按照国美的设计，消费者在门店出售完了商品后，可以在信息系统中要求他必须车主的时间和流程，同时在门店**台，可以更进一步自由选择**仓储时间段，比如下午几点至几点。

在这些步骤已完成之后，有一个专门的窗口再行由顾客勾选否必须车主和加装实时，如果不要实时则由顾客自行决定加装的时间。这必要考验国美IT后台的数据处理能力，比如顾客勾选车主安装时间以后，这个数据要必要起源于国美大数据库，国美调度要需要通过大数据库较慢地展开分组，然后构成上午约、下午约、晚上约的三大仓储出厂，以及派工的精确时间，展开调度和为首工工作。值得注意的是，为了构建统一的调度目标，国美的物流平台作出了两个大的动作，一是线上和线下物流的独立国家运营早已向统一的物流平台展开改变，二是以城市为单位的物流独立国家运营早已向全国的物流运营展开改变。

正是有了这种全国统一的物流平台基础，在为首工流程已完成以后，国美的IT系统才可以充分发挥其**优势，它可以通过手机APP把任务书下发给全国的车主队伍和加装队伍，车主队伍和加装队伍就需要迅速地接管到这个车队车主的地点和时间明细，同时对顾客车主的精确时间展开二次证实。为了精确掌控送装实时的构建效率，并对系统展开大大优化，除了顾客回执之外，国美还设计了专门检验这**程的系统。即通过大数据分析展开调度仓储，加装人员和车主人员的手机都原作了卫星定位，从国美后台上需要看见所有车辆、加装人员每天在外面的路径，到顾客家的精确时间以及停留时间，故而需要做精确的定位分析。

何阳青回应。与竖立低价标杆成就了国美内部的一次大练兵一样，服务标杆的奠定某种程度将再度考验国美的整体**能力。信息系统不会每个月对送装实时的合格率展开评测，对售后和加装队伍展开考核，通过末位出局不断完善和调整，以提高我们整体的对外服务允诺。

何阳青回应。三年再生一个新的国美428个仓储服务中心、195万平方米的仓储面积、600个城市的网络电磁辐射、15000辆的日配上车辆，这些是国美特别强调供应链优势时所枚举的数据，这些让消费者听得一起深感陌生的数据，只不过正是国美符合消费者市场需求以赢得未来的最重要基础。而相结合这一覆盖全国的物流网络能力，国美继而明确提出的打造出仅有行业**版本服务标杆的不道德，亦是其构建O2M战略的最重要措施。

在提高服务标准之后，我们有信心取得更大的销售快速增长和同店快速增长，并在2017年再生一个新的国美，即销售和盈利构建翻番。王俊洲回应。当然这也意味著，在接下来的2015~2017年，国美每年的销售额快速增长要在现有的基础上提高30%以上的水平，如此之大的增长幅度，国美的信心究竟来自哪里呢?王俊洲告诉他记者，今年3月，我们发布了全渠道零售战略，期望创建起以供应链优势为核心竞争力的多渠道发展策略，打造出既有前端门店，又有国美自己的网上商城，同时反对与其他百货餐馆牵头的多种店铺的营销渠道，目前来看效果理想。

在地面门店上，一季度我们进了34家店，关了34家店，一季度店面数量和3月份发布2013年的店面数量完全一致，但销售额却有大幅度快速增长，这似乎了我们调整做到和新的开店的效率提升。王俊洲回应，在销售快速增长多达同店快速增长之后，国美新的开店的速度将更进一步减少。而新的开店将集中于在二三线城市，一线城市门店主要展开优化和升级，将更加注重非常丰富产品的展出和充份的购物体验。在电商平台方面，王俊洲回应，国美目前线上线下交互式的交易早已切断，交互式的销售和仓储早已构成。

比如一些中小门店在展出面积严重不足的情况下开始把客户指向网上，构建了国美所销售商品的完整性，并且早已开始成交价。同时，店面也开始代替配送中心沦为商品的萃取地和仓储起点。这意味著商品、服务、物流、客户早已可以十分便利地游荡于国美的电商和门店，这是我们想要超过的效果。我们的目标是到2017年，电子商务的销售占到比能从目前的将近5%提高至10%~20%，同时也期望看见整个电子商务销售跟毛利的双增长。

王俊洲说道。在与连锁餐馆百货的合作方面，国美与它们的联盟呈现各种突破。

据王俊洲透漏，一季度，国美已构建与物美北京、天津73家店的合作，接管了广州摩登百货4家店，以及武汉国贸的4家店。近期还已完成了与广西百色一家地方连锁企业的全面合作，它的店面所有经营商品由国美全部供应，店面运营也由国美来管理。同时，国美和广东新一佳也可行性达成协议了战略合作协议，新一佳在华南地区的几十家家电门店由国美负责管理经营。

王俊洲特别强调，多渠道策略是国美三到五年要坚决的策略，这也将反映国美战略的一致性。事实上，国美多渠道营销战略早已取得了来自资本方的接纳。

从2013的开始，国美开始完全恢复收益，迄今为止，共分两次，每次按照常规的净利润30%做到了普通股息收益。而从2014年开始，国美将把股息利由30%更进一步提高到40%，以更有长效投资人。尤其值得注意的是，国美的收益派息股东既可以自由选择钱，也可以自由选择要股。

然而，还包括贝恩和**大股东在内，他们实质上都自由选择了股份。这体现出有了大股东和贝恩对于公司长远利益的信心。方巍说道。

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